在日前闭幕的十三届全国人大三次会议上，政府工作报告在深化国企改革部分中明确提出“国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力”。作为健全国企市场化经营机制的重要一环，落实市场化薪酬改革、持续完善激励约束机制一直是国企改革中的关键问题。
2017年，中国同辐股份有限公司提出“做大做强做优，成为国际一流的核技术应用产品和服务供应集团”的战略目标。为推动发展战略落地，近三年来，中国同辐加紧推进管理的变革和创新，根据实际经营情况，在结合企业实际的基础上，在构建具有大型国企竞争优势的激励体系方面探索了一些新路径、新方法。
在国资委全面深化改革领导小组办公室近日印发的《国企改革简报》中，还专门报道了中国同辐的有关情况，专报呈报国务院领导同志参阅，并报送至中央改革办、国资委领导、主要厅局以及中央企业和地方国资委。对此，记者采访了中国同辐的有关领导和人员，请他们介绍了企业在持续完善激励约束机制激发企业发展活力方面的经验和做法。
中国同辐副总经理王锁会介绍说，国企在激励约束机制方面普遍存在的通病就是考核力度弱，考核与待遇挂钩不明显，也正因为如此，每年年底的打分评比往往流于形式。因此，坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，推动高质量发展，既是深化国企改革的重要内容，又是增强中国同辐竞争力的迫切需要。
对此，中国同辐强化了对企业负责人的刚性激励和约束，将对企业负责人的年度考核转变为月度和年度考核相结合的综合绩效考核。年度考核不再对月度考核结果进行补差，彻底打破了“平均主义”的分配机制，对业绩不达标的企业负责人及时下发预警函并扣减绩效。以2019年为例，中国同辐对所属企业负责人共下发预警函26份，扣减绩效比例最高达19%，年薪收入最高值与最低值之比可达2.47，年薪最高超百万元，绩效最差的3家企业负责人年薪下降比例达10%左右。
对管理者进行刚性激励和约束的同时，中国同辐不搞“一刀切”，根据12家所属企业的功能定位实施分类考核，将它们分为支柱型、成长型、平台型三类。对于支柱型，如海得威等传统医药企业，主要考核收入、利润和两金等经营性指标，促进提升价值创造水平;对于成长型，如中核高能、中核安科锐等新兴高科技企业，在考核中关注规模收益和关键能力建设，引导支持可持续发展;对于平台型，主要依据经营性指标和重大科研项目的实施完成情况，重点培育市场开拓和内生动力。
中国同辐通过实施分类考核，既大大调动了管理层的积极性，又助推所属企业经营业绩快速增长，其中海得威收入年均增幅29.48%，中核安科锐成立仅6个月就实现收入9338万元。
以总部管理人员为重点，构建市场化经营机制
中央领导同志曾多次强调“中央企业总部机关化问题一定程度上制约了企业高质量发展，必须深刻认识，加以解决”。2019年10月，国务院国资委印发了《关于中央企业开展“总部机关化”问题专项整改工作的通知》，央企总部去行政化势在必行。对此，中国同辐选择了以市场需求为导向改革国企总部考核机制，拓宽发展通道实施差异化薪酬分配，激发企业发展活力的办法。中国同辐通过构建“一人一薪、易岗易薪”激励体系，在职务晋升通道之外，增加专业技术、技能和科研3个职类，设立7个层级对应7个薪级，完善员工职业发展通道。
基于马斯洛需求层次理论，中国同辐设计的总部员工激励管理体系不仅包括物质激励层面，还包括授予荣誉、人文关怀等精神激励层面。对此，中国同辐还建立了以“执行力”和“创新”为核心的文化要素激励约束机制。
在“执行力”层面，中国同辐将“执行力”与党建考核结合在了一起，制定了《总部党员考核奖惩实施细则》。总部部门负责人(党员)在年度考核中未完成任务的，要按照扣分数乘以1.03的系数作为惩罚措施。2019年，中国同辐总部党建考核绩效扣减涉及中层16人、员工10人。与此同时，在符合政治素质标准的前提下，年度绩效考核为优秀的党员员工，将被评为“中国同辐优秀党员”，并获得相应奖励。2019年，中国同辐总部在战略规划等方向共评选出优秀党员8人，其中中层干部4人、员工4人。中国同辐还努力打造“同辐先锋”党建品牌。为保障完成重点任务充分发挥基层党组织作用，相继成立党员突击队7支，党员先锋岗24个，志愿服务队4个。今年是中核集团执行力提升年，中国同辐当前围绕践行以“立即行动、快速完成”为宗旨的“同辐速度”，全力推动中国同辐战略落地。根据年度重点、难点工作，确定了“同辐速度”重点关注事项，将其纳入考核管理，推进党建融入重点任务。
在“创新”层面，中国同辐为创建有利于优秀人才成长的良好环境，发布了《总部员工专业能力提升积分奖励方案》，试点人才积分制，通过积分衡量员工能力和岗位贡献，实现对员工的量化评价，激励优秀人才在工作实践和学习中提升履职能力、创新创效、进位争先。
2019年，中国同辐总部同级别管理干部收入最高值与最低值之比可达1.9，员工收入最高值与最低值之比可达1.6，打破了长久以来的“大锅饭”和平均主义。随着去行政化的逐步深入，其总部部门和各单位的执行力也大大提升，“同辐速度”已在中国同辐成为现实，与中核集团今年大力推行的执行力建设保持了一致。
以全流程管控为目标，提升精益管理水平
中国同辐根据业务特点，结合不同的绩效指标设置了“月度+年度”的综合考核周期。其中，工作能力和工作态度类指标为年度考核，工作业绩类指标为月度考核。当前综合考核中年度考核所占比重较大，月度考核更强调月度控制，未来等条件成熟将逐渐过渡到季度考核的方式。
同时，为解决流程管控中缺乏沟通渠道和过程辅导的难题，中国同辐搭建了以各级党支部为载体的“月度+年度”复盘检视和看板管理工作机制。所谓复盘检视即通过高质量的党建来引领高质量发展，发挥各级党支部的战斗堡垒作用，针对每月未完成节点目标的项目，有关责任部门和单位在支部会上做交流发言，就瓶颈问题、下一步推进思路和需要协调解决的事项进行深入沟通，提出解决方案。而看板管理就是通过各种载体把各部门、各单位的指标完成情况公开展示出来，实现了过程监控公开化、透明化，对年初下达的重点任务进展情况跟踪预警，并公示一周，对各项任务状态进行直观化的分析预警，督促及早采取应对措施。通过上述制度，使得管理者更清楚下属员工在当月的工作计划和工作完成情况，并为其配置实现目标所需资源;而员工提高了对具体工作计划、实施举措及相关资源等管理的自主性。
目前，中国同辐的综合考核机制运转正常，使总部部门和各单位为完成全年重点战略任务始终保持了工作压力，确保了激励约束机制常态化运作。
以专项激励为核心，激发内生动力
为进一步发挥绩效考核指挥棒导向作用，中国同辐制定实施了核心项目重大专项激励制度，涵盖科研项目、资本运作、工程建设等领域，以鼓励各单位勇挑重担、攻坚克难，支持中国同辐整体专业化运作。
2018年11月，中国同辐研究院揭牌、博士后科研工作站揭牌。该研究院下设体外诊断技术研发中心、稳定同位素与呼气试验技术研发中心、放药研发中心、精准医学检验研发中心等机构。为完善科研项目激励机制，激发科技创新活力，中国同辐为专职科研人员建立了统一的项目工资制薪酬体系和科研项目考核体系，对重点科研项目加大激励力度。自2017年建立该体系以来，已累计奖励重点科研项目7个、科研人员134人次，兑现专项奖励162余万元，个人最高奖励9万元，推动“龙腾2020”医用钴-60等一批重大科研项目提前完成，激发了科研人员的积极性，加快了重大科研项目的实施进度。
在资本运作领域，中国同辐对在资本运作项目中取得突出成绩的团队实施上不封顶的专项激励，奖励额度为并购企业年度营业收入的千分之五。三年来，中国同辐累计奖励4个项目、61人次，兑现专项奖励60余万元，个人最高奖励6万元，推动了宁波君安等并购项目高质量、高效率完成，及时把握住了市场布局良机，巩固了中国同辐在放射性药物等核技术应用领域的领先地位。
在工程建设领域，中国同辐已建立工程建设预警和激励机制。为进一步加快放射性药物市场布局，提升医药中心建设效率，中国同辐建立了以工期为导向的全程倒排机制，全面梳理、划分工程项目周期，明确各环节标准时间，通过自我监督、月度考核和重点管控三个方面，及时发现进展问题并预警，同时在年度目标基础上每多投产一家专项奖励100万元。预警和激励机制的建立，显著提升了中国同辐工程建设精益化管理水平，项目平均工期缩短6.5个月，工程质量、安全管理再上新台阶。
中国同辐通过持续完善激励约束机制，对发展战略落地、经济效益和管理水平的提高、企业文化的塑造产生了显著的推动作用。下一步，中国同辐将继续推动这项工作，一方面启动股票增值权激励计划，将个人收益与公司业绩紧密相连，充分调动核心骨干人员的积极性;另一方面，为加快高水平人才引进，减少骨干科研人员流失，一边筑巢引凤，一边完善科技成果转化分红激励工作。中国同辐2019年已成功引进拔尖人才3名，骨干人才两名，并与苏州大学合作建立了研究生工作站，为科研人才“筑巢引凤”打下了坚实基础。中国同辐已先后制定印发了《科技创新激励奖励办法》《伯乐奖奖励办法》，将研发平台的全部科研项目纳入分红激励范围，选出产出成果能够带来市场收入的科研项目，给予科研人员不少于5年的分红激励。
国企改革是一项长期艰巨的任务，需要在长期实践中不断摸索前进。中国同辐作为集研发、生产、销售、服务于一体的国内核技术应用龙头企业，未来还将继续结合自身实际，持续完善激励约束机制，以持续有效激励推动企业高质量发展，为国企改革继续积累有益的经验。
